2024年软件研发部门规划 篇1
程序员在专业的软件开发公司工作往往有以下几个特点：
第一：程序员按照岗位进行任务划分。专业的软件开发公司往往有比较详细的岗位划分，有产品经理、交互工程师、视觉工程师、架构师、项目经理、主力程序员（前端开发、后端开发、嵌入式开发、移动端开发）、初级程序员（应用级开发）、数据库工程师、算法工程师（算法设计、算法实现）、测试、运维等岗位。不同人员的工作任务按照岗位进行划分，通常程序员之间也有比较密切的合作关系。
第二：任务通常比较饱满。软件开发公司的开发任务通常都比较饱满，如果在工作过程中出现了一定的难点而消耗了时间，那么往往需要通过加班才能完成相应的工作进度，所以在软件开发公司工作还是存在一定压力的，往往职位越高压力也就越大。大部分开发公司虽然是开放式办公，但是往往都非常安静，有的程序员为了营造一个安静的氛围会选择听一些比较舒缓的音乐，或者只是戴一个耳机。
第三：开发过程规范化程度较高。随着我国软件业的不断发展，目前整个软件开发领域的规范化程度也在不断提高。大部分软件开发流程都比较固定，如果需要讨论的话，往往会到专门的会议室进行。
对于在专业软件公司工作的程序员来说，规划自身的工作方向最好与自己的岗位职责相结合，比如从初级程序员到主力程序员，从研发级程序员再到技术专家的一个发展路线就比较合理，不同岗位的研发任务需要不同的知识结构，需要制定一个系统的学习计划。
我从事软件开发工作多年，目前也在带软件开发团队，我会陆续在头条写一些关于软件开发方面的文章，感兴趣的朋友可以关注我，相信一定会有所收获。
如果有软件开发方面的问题，也可以咨询我，谢谢！
2024年软件研发部门规划 篇2
对于企业CIO岗位角色定位，在网上有很多的文章都谈到，自己博客在前面也谈到过CIO应该有的知识技能储备和在新IT架构下的角色转型升级，今天再结合新IT背景来谈下CIO角色定位。
首先我们还是简单总结下CIO应该具备的知识技能储备，要做好企业CIO不是一件容易的事情，往往需要业务，技术和管理三方面的能力储备，体现的是一个综合能力，各方面都需要均衡而不要出现明显的短板，只有这样你才能够更好的胜任这个岗位。
1. 业务储备：核心还是企业核心价值链，包括研发，供应链，财务，市场营销核心业务线知识
2. 技术储备：信息技术知识的基础储备，包括IT基础设施，CMMI和软件工程，ITIL运维和管控治理
3. 管理储备：最基础的是项目管理储备，更加重要的是对部门和人的管理，沟通能力，管理机制建立
在当前新的IT背景下，IT需要更加灵活，敏捷，能够快速的响应和支撑业务，同时能够更加高效，更加自动化以实现低成本运作。而我们谈到的微服务架构，DevOps等都是新IT背景下的支撑技术。
对于企业内的IT部门，特别是要意识到即使IT即服务。
即使是对内部企业员工，IT部门支撑和提供的业务系统最终提供的还是IT服务能力，那我们评估的仍然是用户对IT服务提供本身的满意度，IT服务本身对业务的支撑和敏捷响应程度。企业CIO需要不断思考的就是如何更好更加高效更加低成本的为企业提供各种IT服务能力。
让专业的人来做专业的事
对于传统企业来所，企业高层领导包括CIO往往更加强调购买服务器，购买软件或者自己开发软件来满足和支撑企业的业务。简单来说就是企业每年的IT预算花费出去了，企业内没有点IT服务器资产或软件留下来往往都感觉到心里是空唠唠的。
而在新IT背景下，IT即服务，资源和软件本身不是价值，只有它们提供的有价值的服务才最终产生价值。因此我们一定要转变思维，让专业的公司，专业的人来帮助企业提供专业化的服务能力。有好的IaaS服务提供商，有好的SaaS应用软件，我们要大胆去尝试，真正去践行软件即服务的思想。
你会发现在规模经济下，使用软件即服务模式，企业往往会有更少的试错成本，前期建设成本，后续管理和运维成本，在成本考量上反而也是最低的。特别是在当前IT人员本身人力成本越来越高的情况下。
业务驱动而非技术驱动
即使我博客上经常会谈到微服务架构，DevOps支撑过程等，但是我仍然要强调的是CIO思考意识里面一定是业务目标驱动，而非新技术驱动。不仅仅是企业的CIO，包括企业的研发项目经理，核心架构人员也要意识到业务驱动，而非技术驱动，技术是为业务服务的，不要为了技术而技术。
我们上任何一个新技术都需要想明白究竟带来哪些业务价值，否则就不要盲目上。
比如我们实施微服务架构和模块化也是同样的道理，这个本身是有明确的业务价值的，就是能够更加快速敏捷的响应业务变化。比如说我们的一线业务部门计划推出一项新的业务，需要一个前端的APP应用来支撑，在传统IT架构模式下我们可能需要2个月才能够上线这个小系统，但是新IT架构下你可能两周就能够快速上线。原来业务一个需要变更最快都要1个月完成，但是新IT架构下能够1到2周就能完成快速交付。
或者说我们在使用系统中遇到的问题，原来处理起来很慢，现在可以2小时内快速处理。我们原来使用的功能，原来觉得响应和性能都很差，现在新的版本使用起来速度很快等。
这些都是业务能够实际感受到的，就是新IT架构带来的业务价值。
真正为企业留下有价值的IT资产积累
一个企业的CIO需要思考在职的多年究竟为企业留下了什么？是一堆已经过时的服务器资源和已经难以维护无法扩展的IT系统，还是其它？企业每年投的IT预算除了支撑企业业务正常运行外，还能够留下哪些有价值的东西？
什么叫有价值的IT资产？
简单来说，有价值的IT资产本身一定是可以显性化沉淀下来的，帮助后人持续收益的资产。比如我们常说的一个好的软件研发过程，IT部门管理架构和管理体系设计，一套技术标准等。这些本身是有价值的。
而对于IT系统来说，这个IT系统本身是可以持续迭代升级的，是可扩展的，是容易运维的，那么这个IT系统本身就能够持续创造价值。其次，如果这个IT系统通过多年运行沉淀下来的数据还能够拿出来进一步做数据分析，辅助企业生产运营决策，那么这个价值就更大。
IT系统本身是没有价值的，及时提供的IT服务有价值，事后形成的数据有价值。这也是在我博客很早的文章就提到的，企业CIO要有数据管理和数据运营意识的一个原因。
下面再谈下CIO思考的一些重点
在这里主要针对中大型企业有专门的IT部门和独立开发运维团队的情况，对于这种企业的CIO，核心的一些思考点在哪里，和常规软件企业又有哪些差异？
对于企业IT部门是成本中心，在开源节流上，利润中心的重要性和关注度还是远远高于成本中心，这也是很多企业IT部门往往不受重视的原因，CIO本身也没有太多的决策权，在本身没有太多独立开发能力时候更多仅仅是一个运维中心的角色。那么对于一个大中型企业的CIO，核心的思考应该包括哪些内容？
个人理解首先还是IT价值的显性化，即如何让业务部门管理，执行各层人员感受到通过信息化规划，建设和实施，切实带来了工作效率的提升，业务价值能力的提升。业务上的一些流程优化，好的管理举措等如何能够通过IT系统更好的固化和高效执行。对于IT价值的显性化最需要考虑的仍然是两大方便，一个是成本降低，一个是业务敏捷性的增强。这两点往往都很难完全量化评估，但是又不能全部定性分析。谈到提升就一定有比较，即IT类应用实施前后的比较，业务绩效的KPI通过分解后，有一部分即是IT系统所带来的贡献。
同时随着企业管理的精细化，更多管理需要业务运作数据来支撑，以方便进行业务分析和管控，而这些也是IT系统发挥价值的一个重点，业务管控分解的业务KPI和绩效分析，最终落到各个IT系统随时随地的采集数据并汇总，以提供业务分析之用。企业的IT系统规划和建设，很容易犯的毛病就是盲目的照搬其它企业的最佳实践而忽视了自身的业务背景和管控需求，或者说在业务能力不足的时候上了大而全的IT系统，期待通过IT系统来倒退业务变革是相当不现实的做法。
其次，IT部门是一个服务部门，企业内的各个业务部门就是客户，那么IT建设的系统如何在内部做好运营以提升客户满意度就相当关键了。对于运营本身包括两个方面的内容，其一是IT类系统在内部的推广和宣传，其二是IT系统内部的运维服务。即使是服务内部客户，IT部门建设的系统也应该像一个完整的产品样，需要考虑在内部如何策划和营销，如何解决系统刚开始实施一系列的问题，很多重要IT系统往往一开始是高层强制推，但是如果业务部门消极抵制也很难真正达到效果。所以很多时候IT部门应该和业务管理部门在一个战线上，要借业务部门之力进行联合策划和产品推广。运维服务就更加重要了，内部的IT服务热线，问题管理和跟踪解决闭环，内部服务满意度评估等，唯一需要考虑的就是为内部客户提供真正高可用性的IT系统。
再次，对于信息化规划，我们一直在谈的重点就是业务驱动IT，通过IT建设来实现业务价值和能力提升，但是现实情况往往更多的还是业务和IT脱节，IT对整个业务价值链的支撑出现断点或问题。要么是业务人员不懂IT，要么是IT人员不熟悉业务，对于大中型企业的内部IT，一定要培养既熟悉业务，又熟悉IT的系统分析员或叫业务分析和建模人员。这类人员往往需要比业务人员更加熟悉端到端的业务，不一定要精通到每个业务细节，但是必须要能够更好的审视全局。业务部门和IT部门人员都朝前走一步，包括形成跨部门的虚拟运作团队，成立专门的流程&IT部门，都可以较好的解决这个问题。而我们常说的基于EA企业架构的信息化规划，正好也是将业务和IT，流程和数据进一步很好的融合的表现。
最后，作为内部的IT部门，自身的管理能力和团队成熟度提升就相当重要了，在这里面涉及到产品规划，CMMI，软件工程，IT项目管理，ITIL或Cobit等多方面的知识和方法体系。一个成熟的IT部门一定不是疲于奔命的应对业务需求，而是应该逐步形成按产品规划，版本研发和实施，部署运维，需求和问题管理等一整套的方法进行运转。很多非IT类企业的信息化部门，往往较少接触到IPD或CMMI，IT项目管理等一整套的业界做法，而是自己闭门造车。而实际情况是IT管理发展到现在已经相当成熟，需要的是借鉴他人经验，再结合自身实际情况进行裁剪，逐步推荐内部IT管理和流程的规范化。